Hebat adalah Lawan Baik

Ada ribuan buku tentang bisnis, ke­banyakan buku itu tidak berisi satu pun kata yang berguna bagi para entrepre­neur. Tetapi saya yakin buku-buku itu berisi banyak konsep berguna bagi para manager. Teman-teman saya yang bangga menjadi man­ager yang baik melahap buku-buku ini beberapa kali setiap minggunya. Semoga Tuhan member­kati mereka. Ingat, pada akhirnya para man­ager pelajar-A ini harus menampakkan diri dan benar-benar menjalankan perusahaan-perusaha­an kita, para entrepreneur pelajar-B, dirikan.

Menurut saya, mayoritas buku tentang bisnis ini menggunakan banyak ragam kata dan cerita untuk menjelaskan soal topik yang sama: dari transisi “menjadi baik” pada “menjadi hebat” yang harus dilakukan oleh perusahaan-per­usahaan dan para karyawannya. Saya tidak tahu apa sebenarnya yang dikatakan oleh buku-buku ini (saya tidak suka membaca kebanyakan buku tentang bisnis…..penjelasannya nanti saja), tapi buku-buku ini memiliki judul-judul seperti Good to Great, jadi saya berasumsi bahwa buku-buku ini membantu Anda melepaskan diri dari pe­rasaan bosan menjadi baik menuju perasaan senang menjadi hebat.

Hebat tepatnya adalah satu hal yang keliru untuk dikejar oleh para entrepreneur. Saya kata­kan pada rekan-rekan saya, “Jangan pernah biarkan hebat menjadi musuh baik.” Sebuah keputusan baik yang diambil dengan cepat jauh lebih baik ketimbang sebuah keputusan hebat yang diambil secara perlahan.

Tidak ada namanya perusahaan baru yang hebat, sebab setiap perusahaan baru dapat di­tingkatkan, dan kebanyakan peningkatan itu terjadi antara proses pertama dan proses kese­puluh dari sebuah perusahaan. Mungkin baru setelah itu, perusahaan itu bisa dipandang hebat, dan itulah tepatnya saat-saat di mana para en­trepreneur sejati telah meninggalkan perusahaan itu.

Perusahaan-perusahaan baru mirip seperti lintasan ski yang curam. Orang yang menang adalah dia yang bisa mempecundangi yang lain dan tidak mati. Kesuksesan sebuah perusahaan baru terjadi di hari esok, setelah melalui hari-­hari panjang. Nasihat paling bijaksana rekan saya Dick Sabot adalah bahwa “Jika kita bisa bertahan, kita akan sukses.” Kenapa? Sebab seperti sebuah lintasan pertama yang menuruni sebuah tebing Alaska yang belum dipetakan, Tripod adalah sebuah gagasan yang besar, gila, dan benar-benar inovatif—memungkinkan setiap orang di dunia menampilkan apa saja yang mereka kehendaki tanpa dipungut bayaran ­bertahan seperti itu saja sudah berarti mencari kebaikan yang sangat banyak.

Tipe logika ini membuat para manager pelajar-A bingung. Nilai-nilai A berarti hebat. Nilai-nilai B berarti baik. Nilai-nilai A berarti sukses. Nilai-nilai B berarti bertahan. Para pelajar-A tidak bisa begitu saja membiarkan pikiran-pikiran perfeksionis mereka hanya sampai di tingkatan baik; mereka harus hebat. Tetapi perusahaan-perusahaan baru bergerak terlalu cepat untuk bisa hebat. Hebat, dan pengambilan keputusan disengaja dan matang yang diperlukan oleh hebat, adalah untuk para perusahaan seperti General Electric. Ini selalu dan akan selamanya benar. Perusahaan-perusahaan baru bergerak lebih cepat dibanding perusaha.an­perusahaan yang telah mapan. Mereka tidak sempat memikirkan segalanya dengan cermat atau menyempurnakan produk mereka.

Jadi, jika perusahaan-perusahaan baru tidak bisa menjadi hebat, bagaimana bisa sejumlah perusahaan sukses besar? Ilustrasi favorit saya untuk paradoks ini adalah Project Mercury, pelopor lahirnya NASA yang dipersiapkan untuk memastikan apakah manusia bisa hidup di ruang angkasa. Anggaplah Project Mercuri sebagai perusahaan baru, dan NASA sebagai sebuah perusahaan paling mapan. Orang-orang yang bekerja di Project Mercury sukses dalam mencari tahu dengan sebenar-benarnya bahwa orang­-orang bisa hidup di ruang angkasa. Atau, untuk lebih tepatnya, mereka menjustifikasi pemben­tukan NASA dan anggarannya yang sangat besar. Tanpa Project Mercury, orang-orang di NASA tidak akan sesibuk sekarang ini. Project Mer­cury penting, sangat sukses, dan tentu saja benar-benar inovatif. Tapi apakah ia hebat?

Pikirkan apa yang dilakukan NASA saat ini. Orang-orang hidup di luar angkasa selama bebe­rapa bulan untuk sesaat. Para guru, pengusaha, dan selebriti berbondong-bondong menuju orbit. Kita memiliki satelit-satelit yang mengelilingi hampir setiap planet, dan kita mencari jalan untuk membangun kota-kota di ruang angkasa. Sekarang, itu semua adalah hebat! NASA adalah sepuluh versi dari produk yang diusahakan oleh Project Mercury, dan ia memerlukan banyak sekali pelajar-A, yang mengelola sebuah organisasi besar dengan anggaran yang sangat besar, untuk membuat NASA berjalan dengan perlahan dan menghasilkan perbaikan-perbaikan konsisten, mantap, dan terus menerus yang diperlukan oleh hebat.

Mungkin Anda tidak pernah mendengar tentang Project Mercury, tapi Anda pasti sudah mendengar tentang NASA. Mungkin Anda tidak pernah mendengar tentang Tripod, tapi Anda telah mendengar tentang General Electric. Project Mercury dan Tripod adalah baik. NASA dan General Electric adalah hebat. Perusahaan­perusahaan baru tidak memiliki ruang untuk hebat; serahkan itu pada perusahaan-perusahaan yang besar dan sudah mapan. Jika gagasan Anda cukup besar dan gila, apa yang harus Anda lakukan hanyalah bertahan. Jika Anda bertahan, Anda akan sukses.

Perusahaan-Perusahan Baru Menarik Minat Para Sosiopat*

Orang pertama yang saya pekerjakan di Tripod adalah seorang sosiopat tulen. Dia menjauhi segala perkumpulan sosial. Dia mengklaim telah memainkan peran penting dalam seluruh penciptaan aktual Internet. dia mencuri sebuah sketsa gambar dari meja se­orang rekan sebab dia tidak menyukai sudut pan­dangannya terhadap sketsa gambar itu. Dia benar­-benar telah membuat saya kehilangan 60.000 dolar dari modal Tripod (kami hanya memiliki 87.000 dolar saat itu), mengumumkan dirinya pailit, dan sejak saat itu, hingga sekarang ini, se­puluh tahun kemudian, menghindar untuk bertemu dengan saya di sebuah kota berpenduduk seribu orang.

Dan saya benar-benar menyukai pria ini.

Orang-orang biasanya tidak mau bekerja untuk perusahaan-perusahaan baru. Mereka me­ngejar pekerjaan-pekerjaan biasa. Jadi, sebagai seorang entrepreneur, Anda lebih baik suka pada orang-orang aneh, sebab dialah orang yang mau bekerja untuk Anda. Ini terutama berlaku dalam bisnis-bisnis restoran. Jika Anda mengira para programmer komputer adalah orang-orang kasar yang tak beradab, berambut panjang, sangar, dan bertato, cobalah untuk bersama crew tukang masak selama semalam. Di restoran-restoran dan perusahaan-perusahaan teknologi, kebijakan tes bebas dari obat-obatan terlarang (drug-testing) berarti: bawa obat-obatan terlarang Anda pada hari Jumat dan kami akan mengetesnya hingga akhir pekan.

Untuk menyukai orang-orang aneh, Anda sendiri tidak perlu menjadi aneh. Saya tidak. Bahkan, dengan anggapan Anda benar-benar menyukai orang-orang aneh, semakin biasa Anda, semakin banyak orang-orang aneh akan suka pada Anda. Merupakan sebuah kebenaran sosio­logis tak terbantahkan bahwa orang-orang aneh dan orang-orang biasa sama-sama senang merasa dibutuhkan dan disukai oleh satu sama lain. Tetapi Anda tidak bisa berpura-pura. Jika Anda berpura-pura, orang-orang aneh akan tabu itu. Mereka lebih pintar dari Anda. orang-orang biasa mendapatkan nilai-nilai B, sedangkan orang-or­ang’ mendapatkan nilai-nilai A.

Orang aneh yang selalu menjadi favorit saya adalah Ethan Zuckerman, kepala tim pertama para programmer gila yang saya pekerjakan dan orang yang paling bertanggung jawab atas ke­suksesan Tripod. Ketika saya pertama kali ber­temu Ethan, dia adalah seorang sarjana beraliran kiri radikal yang tinggal di sebuah kota para petani konservatif di bagian utara New York. Pada waktu itu, Ethan sedang berusaha menye­lesaikan apa yang bakal menjadi master pertama dalam seni multimedia yang pernah dianugerah­kan. Saya meyakinkan dia untuk bekerja di Tri­pod. Ethan memiliki tinggi tujuh kaki, penyan­dang sabuk hitam dengan berat 275 pound yang selalu memakai celana karate, jarang sekali memakai sepatu, minum dua liter Diet Pepsi setiap hari, dan penabuh drum dari sebuah suku kecil di Ghana tengah. Dia benar-benar dewanya orang aneh. Ethan adalah pemain penting saya, eksekutif paling terpercaya saya, dan seorang teman baik hingga hari ini.

Setelah melalui diskusi panjang, Ethan, Dick Sabot, dan saya memutuskan bahwa jika Tripod ingin menjadi sebuah perusahaan media yang besar, ia butuh seorang editor handal. Bergabung­lah Brian Hecht, satu lagi orang aneh yang bergabung dalam keluarga besar sosiopat saya.

Pat Sajak mendapatkan nilai-nilai A-nya dari Brian. Dia adalah orang yang memiliki karakter mengagumkan, sangat pintar, neurotis, sigap, dan sangat lucu. Brian dan saya mabuk bersama sepanjang waktu, pergi ke pesta bersama di New York City’s Silicon Alley, dan berbagi peran sebagai pelatih sebuah tim sepak bola sekolah dasar di Williamstown. Brian adalah seorang rekan terpercaya, dan kami menjadi teman baik. Akan tetapi, Ethan seorang skeptis, “sifat aneh” halus yang telah melahirkan masalah.

Brian dulunya adalah editor The Harvard Crimson dan, hingga dia bekerja di Tripod, bekerja di ABC News di New York. Brian adalah anak kota yang berperasaan halus. Dia suka berbicara panjang lebar, mengkopi-edit kartu­kartu ulang tahun yang dia terima dari teman, dan memiliki sejumlah alergi yang mematikan.

Di kota besar, dia cocok sekali, tapi saat sese­orang dengan gangguan syaraf aneh ini bekerja lima belas jam setiap harinya di sebuah kota kecil, tradisional, dan terpencil di pegunungan Massachusetts, perselisihan tidak bisa dihindari.

Ujian paling meletihkan saya sebagai orang biasa, entrepreneur yang cinta orang aneh, terjadi seiring dengan perselisihannya antara Brian dan Ethan. Saat itu Selasa pukul empat pagi, dan saya masih tertidur di ranjang yang jarang saya pakai. Pada sisi lain, Nate Kurz adalah seorang programmer yang bekerja sarnpai larut di kantor. Saat bekerja di Tripod, Nate—orang nomot riga dari daftar “pria-pria aneh yang saya suka” sepanjang waktu—tinggal di sebuah mobil Aries K tahun 1983, memiliki sebuah rumah “liburan” di sebuah kota pertanian South Dakota yang tua dan ditimpa krisis dengan penduduk dua ratus orang, dan tidak menguangkan cek-cek pemba­yaran selama beberapa tahun berturut-turut. Saat melakukan up-date rutinnya, Nate berusaha melihat kembali sebuah situs cerita yang telah dia tempatkan untuk beberapa bulan sebelum­nya di bagian utama situs Tripod, yang dipersiap­kan untuk proses editing isi ketimbang homepage­homepage personal pars anggota kami yang belum diedit. Cerita itu mengisahkan tentang bagaimana Perang Dunia II telah mempengaruhi keluarga Nate. Brian, sebagai seorang edi­tor pelajar-A yang saya pekerjaan, telah meng­hapus cerita Nate dari situs itu.

Saya berjalan sepanjang tujuh mil pagi itu, dari pukul empat pagi hingga petang, membin­cangkan tentang ancaman “Brian atau saya yang pergi”. Nate dan saya akhirnya sepakat bahwa semua pihak bersalah. Dia tidak seharusnya menempatkan cerita itu tanpa persetujuan Brian, dan Brian tidak seharusnya menghapusnya tanpa berbicara lebih dulu dengan Nate—atau setidak­nya dengan saya—terutama karena sifat tulisan itu. Bagaimanapun juga, saya akhirnya bisa tidur.

Pada saat saya tiba di kantor, pukul sebelas, saya telah menduga akan memasuki sebuah per­selisihan yang hebat. Ethan, yang menikmati tidur nyaman selama lima jam penuh, tiba pukul sepuluh, sebelum jam tidur Nate. Ethan hanya mendengar sebagian cerita Nate, dan sudah pasti dia memanaskan suasana dengan kata-kata kasar “Brian adalah iblis” yang tak terkait. Ethan dan saya membicarakan situasinya. Tiga jam kemu­dian, kami sampai pada kesimpulan sama bahwa Nate dan saya seharusnya datang tujuh jam sebelumnya. Sekarang sudah pukul dua siang, hari-hari kerja saya masih belum dimulai. Dan saya tabu bahwa perselisihan Brian vs Ethan tak terelakkan akan sampai pada puncaknya.

Seperti diduga, itu terjadi. Selama dua bulan kedepan, Brian dan Ethan saling menjelekkan satu sama lain. Mereka berselisih mengenai setiap isu yang masuk akal (dan banyak isu yang tak masuk akal), dan perselisihan mereka secara perlahan menghambat kemajuan Tripod.

Ketika orang-orang aneh pelajar-A mulai bertengkar—maksud saya benar-benar berteng­kar—maka kita orang-orang biasa pelajar-B berada dalam masalah. Saya membutuhkan kedua sosiopat pelajar-A ini untuk membuat Tripod sukses; mempertahankan salah satu mereka bukanlah sebuah pilihan. Saya tidak memiliki pilihan lain selain mengabaikan trik licik orang-orang aneh yang paling saya percayai. Saya putus asa, dan saya telah membangun cukup kepercayaan dengan orang-orang ini sehingga sedikit kepura-puraan tidaklah masalah bagi saya. Saya memanggil keduanya ke kantor saya, dan setelah lima belas menit membincangkan secara baik-baik soal bagaimana perselisihan mereka telah menghambat potensi tak terbatas Tripod untuk memberikan dampak positif bagi kehidupan jutaan orang, saya menangis.

Orang-orang biasa lebih sabar, dan karena­nya lebih jarang menangis ketimbang orang-­orang aneh. Jadi ketika orang-orang biasa benar­benar menangis, orang-orang aneh benar-benar khawatir. Menyaksikan seorang entrepreneur dengan tinggi enam kaki, berat badan 200 pound, berambut pirang, bermata biru, dan mengguna­kan kaos golf bermerek J.crew menangis, telah membuat kedua pria ini sadar. Mereka tidak pernah lagi bertengkar.

Jika Anda ingin menjadi seorang entrepre­neur, bersiaplah untuk bekerja dengan orang­orang aneh yang bukan hanya tidak mengikuti kebiasaan masyarakat tapi juga menghindarinya secara terang-terangan. Itulah kenapa orang-orang ini mau mendengarkan Anda dan gagasan­gagasan inovatif Anda pertama kali. Ketika bekerja dengan orang-orang aneh, Anda tidak hanya menghadapi sejumlah tantangan serius, tapi juga sejumlah ancaman serius. Mereka ini adalah orang-orang paling pintar dan paling menarik di muka bumf, dan fakta bahwa mereka rela bekerja dengan orang-orang bodoh-B orang­ orang biasa, haruslah dihargai. Dan kadang, mereka membuat Anda menangis.

Bo Peabody
Intrepreneurship Intelligence: Menyingkap Rahasia-rahasia Kecerdasan Kewirausahaan sebagai Bekal Utama Menjadi Pengusaha Sukses

* sosiopat (kata benda): seorang yang enggan berperilaku dalam cara yang dapat diterima masyarakat.